El Sr. Martínez se dedicaba al transporte mediante rutas fijas por adjudicación privada para servicios de logística. Su buen servicio llevo a su cliente a proponerle que se encargase de todas las rutas de la provincia. Para ello el Sr. Martínez contrató a algunas personas y adquirió nuevos camiones, todos los días reunía a sus conductores y les revisaba los horarios, kilómetros, etc. porque temía ser engañado. Más adelante, le adjudicaron rutas por todo el país y algunos conductores tuvieron que hacer rutas de varios días y, para no perder el control de su negocio, el Sr. Martínez contrató una persona para vigilar al personal. El Controller de la empresa se dedicó a cruzar los datos de facturas de viajes con las rutas previstas.

En cierta ocasión un conductor fue reprendido y puesto bajo sospecha por tener una factura de gasoil de una estación de servicio que se encontraba fuera de su ruta en una carretera cercana a la misma. El conductor indicó que la carretera principal había sido cortada por accidente y debió dar un rodeo para cumplir con las entregas en plazo, algo que se demostró cierto. El Controller contratado para vigilar también hacía viajes secretos, comiendo en los mismos sitios para comprobar que las facturas no eran infladas y descubrió que un conductor incluía con frecuencia un café en la factura que, según el camarero del restaurante, no se tomaba nunca.

Interrogado por el hecho el conductor dijo que efectivamente nunca tomaba café, pero que era el equivalente a la propina que dejaba en el restaurante. Gracias a la labor del vigilante la empresa rebajó los gastos inadecuados de todos los conductores en 50€ totales al mes, aunque para ello el Sr. Martínez gasto más de 1.800€ cada mes en pagar al vigilante, pero para él lo importante era que los conductores no creyesen que era tonto sin importar el coste. Su obsesión le llevó a medir incluso el desgaste de los neumáticos porque alguien le dijo que en otra empresa un conductor sustituyó en una ocasión los neumáticos nuevos por viejos para sacarse un dinero con su venta.

  En consecuencia los conductores comenzaron a dejar de sentirse parte de aquel proyecto expansivo y se limitaron a hacer las entregas pactadas sin más implicación. Comenzaron a formar parte de los problemas abandonando poco a poco su contribución en las soluciones. Al poco tiempo el cliente le comunicó al Sr. Martínez el cese de la adjudicación de rutas, debido a la pérdida del buen servicio que motivó las adjudicaciones de las mismas y debido también a las numerosas quejas que el cliente final remitía a la empresa que contrató al Sr. Martínez. Debido a todo esto se despidió a la mayoría de los conductores, el Sr. Martínez tuvo que pagar las indemnizaciones que marca La Ley, vendió parte de la flota de camiones que ya no necesitaban por un 60% del precio que él había pagado meses antes.

¿Cómo podemos saber cuál es la forma adecuada de delegar? Para eso lo primero que debemos determinar es qué es delegar. En una empresa tal vez se aprecie mejor la dimensión de delegar si se dice lo que no es. Delegar no es encargar, aunque al encargar sí se delega; Delegar no es ordenar, aunque al ordenar también se delega; Delegar no es exigir responsabilidad, aunque para exigir responsabilidad se debe delegar; Delegar tampoco es ser menos jefe o desentenderse de los asuntos, pero tiene un poco de todo porque según el diccionario, la palabra delegar significa: “Dar una persona facultad o poder para que la represente y los ejerza en nombre del otorgante” Para delegar adecuadamente necesitaremos hacer un ejercicio interno de sinceridad con nosotros mismos y preguntarnos por qué o para qué tengo que delegar; hasta qué grado me gustaría delegar y qué riesgos estoy dispuesto a asumir al delegar. También convendrá determinar qué vamos a delegar y qué no, y hasta qué niveles llegará la autonomía para su desarrollo. Por ejemplo podemos decidir delegar tareas, funciones, responsabilidades o incluso autoridad y poderes.

Los motivos por los que tengamos que delegar no van a influir en el resultado final, ya que ese resultado y control dependerán más de la forma en que delegamos que del motivo que nos lleve a hacerlo. Entre los motivos o razones más frecuentes se encuentran la falta de tiempo, carencia del conocimiento adecuado para ejecutar esas funciones, la necesidad que impone la distancia, ser empujado a realizar funciones de mayor valor para el proyecto que se está desarrollando, etc. Con independencia de los motivos, lo normal será que no queramos perder el control y la dirección de nuestra empresa o proyecto, lo que puede llegar a convertir el delegar en  ansiedad y angustia por el miedo o la inseguridad. Esto normalmente suele llevar a cometer los peores errores que acaban tumbando de plano los proyectos y a veces costando mucho dinero a la empresa.

Los errores más frecuentes al delegar están relacionados en primer lugar con la proporcionalidad adecuada y la confianza, tanto por exceso como por defecto, y en segundo lugar con la aplicación de controles inadecuados e incluso a veces contraproducentes para el objetivo buscado. La necesidad de delegar suele deberse al crecimiento y es ese crecimiento el que va dejando obsoletas muchas costumbres y normas. Para ilustrarlo usaré el ejemplo de un niño pequeño al cual se le compra un zapato de su número de pie, digamos un 24, y en poco tiempo ya se le ha quedado pequeño y entonces debemos comprar un 25 ó un 26. ¿Podríamos decir que comprar el 24 fue un error? Claro que no, eso era lo que necesitaba entonces. ¿Y que pasaría si intentásemos usar siempre el 24 porque ese “es el correcto” y no se cambia de zapato por más que crezca el niño? Efectivamente, cada etapa de la empresa tiene sus sistemas de control y elegirlos bien es fundamental.

Conclusión, la incertidumbre, los miedos y los riesgos forman parte de la empresa y crecer implica delegar, y saber delegar lleva consigo decidir los valores de referencia a impulsar y qué índices serán los que muestren su desarrollo. Delegar es ceder partes de nuestro negocio a terceros para ejecutar otras de más valor que sólo podemos hacer nosotros, pondré un ejemplo exagerado para explicarlo mejor, todos sabemos hacer fotocopias, pero para que la empresa crezca hay que ponerse a dirigir y poner a alguien a hacer esas fotocopias. Delegar sin perder el control directivo es saber elegir qué funciones se deben hacer para seguir creciendo y que funciones son “fotocopias” y se deben ir dejando en manos de otros, aceptando que nadie hará ese trabajo exactamente igual que lo haríamos nosotros.

David Carrascosa Mendoza
Analista de estrategia mercantil,

escritor y articulísta.
El método CLAVE®
www.elmetodoclaveparalaempresa.com