Por Carlos F. Navarro

Estrategia de Medición de un Proyecto de CRM.

En un proyecto de CRM no se puede gestionar lo que no se puede medir, ni medir lo que no se define, aun así muchas veces las empresas no tienen en cuenta esto; es por esto que la práctica más adecuada para conseguir optimizar la relación con el cliente está en la definición de indicadores. Para definir con exactitud y agilidad un conjunto de indicadores de gestión, se debe tener en cuenta el monitoreo de los procesos, los resultados obtenidos y la rápida acción correctiva.

Según un estudio  de Gartner publicado en el 2002,  (líder mundial en investigación de tecnología de información y consultoría), el 50% de los proyectos de CRM se percibían como un fracaso. Ed Thompson, director de la investigación comenta que los principales problemas tenían origen en que muchas organizaciones no estaban seguras de por qué estaban haciendo este tipo de proyectos. Entonces, ¿Cuáles son los objetivos que tenían, si eran imprecisos?

Casi una década después, William Band Vicepresidente y Analista principal de Forrester Research (consultora independiente de tecnología y de investigación de mercado que ofrece asesoramiento a líderes mundiales en negocios) , analizaba el  documento “Visión 2011: Las métricas de CRM adecuadas para su organización”, manifestó que la situación no es diferente ahora, afirmando que muchas de las iniciativas de CRM históricamente han fracasado o no han tenido éxito y  se debe a que no poseen indicadores de gestión que permitan medir el éxito de la iniciativa.

La base para definir una conjunto de indicadores de gestión de CRM válidos y efectivos es que deben obedecer a una estrategia de CRM o centralización en el cliente claramente definida. Las métricas sólo son relevantes en relación con una estrategia que se está intentando ejecutar. Los analistas definen un conjunto de indicadores que presentamos a continuación:

El informe de Forrester, destaca que no hay escasez de indicadores en las iniciativas de CRM que se aplican hoy en día. Se siguen aplicando métricas operacionales como el número de clientes potenciales, el número de llamadas realizadas, las estadísticas por campaña, los ingresos por campaña, el costo por campaña, la tasa de retención de clientes. Con la evolución de ciertas tecnologías, que han fortalecido procesos de contacto con el cliente, se han implementado nuevas métricas relacionadas con temas como escuchar la voz del cliente, a través de medidas como índice de satisfacción del cliente, Net Promoter Score y preferencia por las marcas. Incluso se han incluido indicadores de “Relacionamiento Social” extraídas del uso de las reses sociales.

En la mayoría de veces se definen una gran cantidad de indicadores operacionales que son resultado de las necesidades de cada una de las áreas involucradas en la implementación y ejecución de una iniciativa de CRM.

Nuestra recomendación al respecto es que es necesario seguir un marco de planeación claro y objetivo de la iniciativa de CRM que permita establecer unos Objetivos concretos de porque la empresa desea ejecutar una iniciativa de CRM. Si los objetivos cumplen con la regla S.M.A.R.T., la probabilidad de éxito puede ser buena. Adicionalmente si el marco de planeación del proyecto es adecuado (por ejemplo nosotros hemos utilizado el modelo SOSTAC™ con muy buenos resultados), las posibilidades de éxito del proyecto pueden aumentar.

Lo importante entonces es tener claridad sobre lo que se desea lograr con la estrategia de CRM, sus objetivos y de allí se derivan las métricas asociadas. Las siguientes son algunas de las guías suministradas por el Sr. Band.

1.        Definir y cuantificar los objetivos de negocio: Es clave poder asociar métricas de la iniciativa de CRM a los objetivos de negocio de la empresa. Por ejemplo incremento en los ingresos, reducción de costos operativos, optimizar la inversión en atender al cliente, etc. Se recomienda asociar métricas del proyecto CRM a cada uno de estos indicadores del negocio.

2.        Formular estrategias y tácticas de CRM: Por cada uno de los objetivos planteados en el numeral anterior, se recomienda definir estrategias y tácticas asociadas a su cumplimiento. Es claro que estas tácticas deben ir encaminadas al cumplimiento de la estrategia definida y por consiguiente de los objetivos de negocio asociados.

3.  Establecer las métricas adecuadas para CRM: Es aquí donde se pueden asociar métricas operacionales a las estrategias y tácticas asociadas a CRM. Muy seguramente las tácticas definidas en la implementación de la iniciativa de CRM estarán asociadas a procesos específicos del negocio. Esto permitirá asociar métricas operacionales, como por ejemplo número de llamadas resueltas, con una de las tácticas relacionadas con CRM como por ejemplo mejorar el servicio a través del canal telefónico en un marco de tiempo específico. De esta forma las métricas operacionales que en la mayoría de casos son las primeras que se definen, estarán asociadas a un objetivo claro del negocio.

4. Vincular los objetivos de CRM, las estrategias y las métricas: Lo importante es garantizar que las acciones tácticas cuentan con unas métricas establecidas que son de fácil seguimiento y control y que se encuentran asociadas a estrategias y objetivos específicos de la iniciativa de CRM. El cumplimiento de las métricas a nivel táctico, podrán ayudar a la ejecución de las estrategias y por ende al cumplimiento de los objetivos globales de negocios asociados con la iniciativa de CRM.

Son recomendaciones de Forrester muy válidas. Realmente lo importante es contar con un marco de trabajo (Framework) probado y que la organización tenga la habilidad de poderlo aplicar y controlar. Una adecuada gerencia de proyectos puede ayudar a guiar la definición estratégica de la iniciativa de CRM.