Por José María Mateu

El paradigma emprendedor clásico construía un plan completo para introducir la nueva empresa en el mercado. Para ello, en algún apartado del Plan de Negocio, se introducía una estimación de ingresos. Esa estimación era en realidad el resultado de toda una serie de hipótesis que la puesta en marcha de la empresa tendría que corroborar, o no. Lo que en la práctica solía ocurrir es que muchas de esas hipótesis se acababan demostrando falsas, y el Plan de Negocio se venía abajo arrastrando la nueva empresa con él. El éxito de la nueva empresa ocurría sólo cuando la mayoría esas hipótesis resultaban ciertas, es decir, cuando un número suficiente de potenciales clientes valoraba el producto (un número superior al menos al que marcaba el umbral de rentabilidad), cuando esos potenciales clientes estaban dispuestos a pagar el precio que habíamos puesto al producto, cuando éramos capaces de poner el producto en los puntos de venta en que esos potenciales clientes solían comprar, cuando el esfuerzo de comunicación desplegado por la empresa alcanzaba a esos potenciales clientes y les convencía para que compraran,…

El problema de esta forma de proceder es que, cuando algo fallaba, lo único que llegábamos a saber era que el número de compradores del nuevo producto era insuficiente, que habíamos empeñado todos nuestros recursos en el intento y que ahora teníamos una plataforma de producción, o un amplio stock de producto, o ambos, que no merecían el interés del mercado.

La Ciencia de la Dirección de Empresas propone una solución clásica para este problema, la investigación de mercados. Una buena solución cuando el producto se orienta a un mercado conocido, y cuando ostenta unos atributos que ese mercado es capaz de reconocer. Sin embargo, cuando el mercado al que nos orientamos no está claro, o hay que crearlo, las respuestas obtenidas de una investigación de mercados devienen poco creíbles, y por tanto no resuelven el problema.

La metodología Lean Startup propuesta por Eric Ries considera los esfuerzos de la nueva empresa como experimentos que chequean el mayor o menor acierto de la estrategia, viendo “qué partes son brillantes y qué partes son una locura”.

No se trata pues de poner en marcha una empresa, o de ejecutar un plan definido y pormenorizado para explotar una oportunidad que todavía no se sabe si es tal, sino de “descubrir cómo construir un negocio sostenible alrededor de una visión“.

La eficacia del método se alcanza con una correcta formulación de las hipótesis, y una acertada ejecución del ‘ciclo de aprendizaje’. En cualquier caso, podemos añadir algunas reflexiones de interés:

• la elección y establecimiento de las hipótesis requiere cierto criterio, de ahí que la experiencia y el conocimiento del emprendedor sean especialmente relevantes en esta metodología.
• la elección de los atributos del ‘mínimo producto viable’ requiere también de criterio, y de disciplina (como decía el otro Ries, Al, ‘la esencia de la estrategia es el sacrificio’). A menudo los emprendedores perfeccionan demasiado su producto haciéndolo inviable. En caso de duda, mejor simplificar.
• las hipótesis deben chequear también aspectos relativos al marketing (cómo se va a vender, dónde, a qué precio,…). Son aspectos que gozan de menos atención por parte de los emprendedores, orientados por lo común al producto más que a su venta, pero que necesitan también de un proceso de aprendizaje irrenunciable.
• cuando no se encarece demasiado la serie de producción corta, ésta podría diversificarse para testear diversos canales o mensajes promocionales (micromarketing). El uso de canales directos (Internet) puede ayudarnos en esta tarea. Conviene en cualquier caso introducir esta diversificación en volumen limitado, para evitar que la proliferación de información acabe enmascarando el resultado del experimento. La diversificación puede realizarse de manera simultánea o consecutiva.

José María Mateu
Consultor de organizaciones Tradigenia, S.L.
Profesor e&s Business School y de la
Universidad Politécnica de Valencia
Bolg
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